Recruiting-Kampagnen allein bringen fürs Employer Branding keinen nachhaltigen Erfolg. Arbeitgebermarken, die nicht von innen heraus – also von den Mitarbeitenden – getragen werden, können auf Dauer nicht erfolgreich sein. Es gilt, im Unternehmen den Antrieb und Treibstoff der Zukunft zu finden.
Die EVP leben, nicht nur bewerben
Um neue Mitarbeiter zu finden, kann man natürlich Personalmarketing-Kampagnen fahren, seine Kununu– und Stepstone-Profile pflegen, Google Jobs-Anzeigen oder Facebook Ads schalten. Und häufig muss man das auch tun. Dennoch gilt: Irgendwann ist der kommunikative Brennstoff, der einer Arbeitgebermarke von außen zugesetzt wird, verbraucht. Und dann? Wie lange wirkt so ein Aufmerksamkeits-Boost nach? Und viel wichtiger: Wie glaubwürdig sind Kampagnen-Versprechen oder auf Hochglanz polierte Arbeitgeberprofile wirklich?
Die gute Nachricht: In jedem Unternehmen steckt das Potential, intrinsisches Employer Branding zu praktizieren, also die eigene Arbeitgebermarke mit eigenen, internen Kräften zu befüttern. Wer es schafft, den intrinsischen Fusions-Reaktor seiner Arbeitgebermarke zu aktivieren, kann mit wenig oder sogar ganz ohne externe Energie die Arbeitgebermarke lebendig und wahrnehmbar halten.
Damit das gelingt, braucht es zwei „kommunikations-chemische“ Elemente:
Das A und O: Vertrauen und Zutrauen
Mit Entscheidungen ist das ja so eine Sache: Trifft man sie, legt man sich fest – für einen Weg. Wenn dieser Weg sich als steinig oder gar als Sackgasse entpuppt, muss man womöglich zurück laufen. Oder – im beruflichen Kontext – dafür gerade stehen. Vielleicht ist das der Grund, warum sich angestellte Entscheider nicht selten schwer tun mit bedeutenden Entscheidungen: Die Angst, dass ein Fehler einen die Karriere kostet. Angst aber ist ein denkbar schlechter Ratgeber und ein noch schlechterer Antrieb.
Angst ist ein Kultur-Killer
Zum Thema Angst gibt es sogar eine Studie, aus der hervorgeht, dass fast jeder zweite Arbeitnehmer in Deutschland Angst davor hat, im Job etwas falsch zu machen. 36 Prozent fürchten in diesem Zusammenhang gar mit dem Verlust ihres Arbeitsplatzes. (Mehr dazu: „Kultur der Angst“ in deutschen Unternehmen) Wie soll ein Mitarbeiter den Mut aufbringen, der nötig ist, um Wesentliches voranzutreiben, wenn in der Unternehmenskultur die Angst regiert?
Doch nicht nur Angestellte, auch Unternehmer selbst können in Angst-Starre verfallen. Wenn es etwa im Unternehmen über längere Zeit nicht rund läuft, man wirtschaftlich unter Druck ist, fällt es natürlich schwerer, in etwas so Vages wie Employer Branding zu investieren; das steigert schließlich nicht unmittelbar den Umsatz oder die Rendite. Andererseits kann man nicht erwarten, dass der Kahn ohne eine gute Mannschaft von allein wieder flott wird …
WANTED.blog Lesetipp:
Der ROI von Employer Brandings
Und so gilt es für Personalverantwortliche, Geschäftsführer und Inhaber gleichermaßen, das Vertrauen und Zutrauen innerhalb des Unternehmens zu stärken. Nur wenn spürbar eine Vertrauens-Kultur herrscht, können die Team-Mitglieder ihre Fähigkeiten voll entfalten. Und das spüren alle Mitarbeiter – von Unternehmensführung bis zu den Azubis – den Fachkräften von morgen.
Die Chef-Etage muss vertrauen!
Die Mitarbeitenden müssen es sich zutrauen!
Inhaber und/oder Geschäftsführer sollten ihren Mitarbeitern ein gutes Mindestmaß an Vertrauen schenken. Damit bekommen diese den nötigen Raum für eigene Erfahrungen und individuelles Wachstum. Wird jede Entscheidung der Mitarbeitenden eine gute sein? Nein! Irren ist und bleibt nun einmal menschlich. Doch mit einer spürbaren Vertrauenskultur, wird das Team motiviert, sich für das Unternehmen stark zu machen, ihr Bestes zu geben … Und wenn etwas schief geht, wird man gemeinsam die Fehler ermitteln und daraus lernen.
Eine Kultur des Vertrauens kann man als Arbeitgeber nicht kaufen. Sie ist wie ein Kredit, den man seinem Team gibt – ohne jede Sicherheit, dass er auch zurück gezahlt wird. Oder anders gesagt: Ein Vertrauensvorschuss wird zu Beginn eines jeden Tages fällig. (Und das sollte auch eigentlich kein Problem darstellen – ansonsten hätte man die Person ja nicht eingestellt, oder?) Die entsprechenden vertrauenskulturellen Werte und Verhaltensweisen müssen kommuniziert und vorgelebt werden. Fehler muss man aushalten und ad acta legen, erkennbare Defizite mit Aufmerksamkeit und/oder Weiterbildung ausgleichen.
Dann, ja dann wächst etwas, das in vielen Unternehmen fehlt: Die Bereitschaft der Angestellten, mehr für ihren Arbeitgeber zu tun als das, was in der Job-Description steht. Sie werden zu Fürsprechern, Multiplikatoren, Testimonials. Sie erzählen Freunden und Verwandten von ihrem tollen Job, sie bewerten das eigene Unternehmen positiv in Job-Portalen, ja vielleicht erklären sie sich sogar bereit, in Personalmarketing-Kampagnen als Testimonials aufzutreten.
Dies ist der Anfang von intrinsischem Employer Branding – einer Energie, die von innen heraus abstrahlt und einzigartige Glaubwürdigkeit erzeugt.
Der Dialog ist der Weg ist das Ziel
- Die Führung sollte die Werte, Ziele und Gründe für wesentliche Entscheidungen oder Anforderungen allen Mitarbeitenden vermitteln. Denn wenn ich weiß, warum ich etwas auf eine bestimmte Weise tun soll, steigt meine Bereitwilligkeit.
- Die Führung sollte sich selbst an den Werten, Anforderungen und Verhaltensweisen halten. Es klingt so einfach, ist aber häufig nicht der Fall. Hier gilt es für Entscheider, das Bewusstsein fürs eigene Verhalten zu schärfen – und nötigenfalls auch Feedback über sich selbst von Mitarbeitern einzuholen.
- Interne Schulungen und Weiterbildungsangebote sollten aktiv angeboten werden.
- Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen geben Aufschluss über Stärken und Schwachstellen in der Unternehmenskultur und damit über die Glaubwürdigkeit der Arbeitgebermarke.
Und? (Ver)trauen Sie sich?
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